L’acquisizione consiste nel "..trasferimento della proprietà di un’azienda, ossia del complesso di beni organizzato dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa, dietro il corrispettivo di un prezzo" (art.1470 cod.civ.). Questo può essere determinato in denaro oppure avere ad oggetto le azioni della società acquisita. Gli obiettivi che il management persegue quando decide di procedere all'acquisizione di un'azienda sono estremamente vari e interagiscono tra loro contemporaneamente sull’esito dell’operazione. Una delle principali motivazioni alla base di una strategia di crescita esterna è il raggiungimento di dimensioni rilevanti che permettano di sfruttare una serie di vantaggi riconducibili, in prima approssimazione, ad un più efficiente utilizzo delle risorse aziendali o alla possibilità di sfruttare risorse e tecnologie comuni. Ulteriori obiettivi che possono essere perseguiti attraverso le acquisizioni riguardano il miglioramento della propria capacità competitiva, attraverso un aumento della quota di mercato e l’espansione in nuovi business, e la possibilità di ridurre i rischi, attraverso una strategia di diversificazione. In prima approssimazione, è possibile raggruppare le motivazioni alla base di una decisione di acquisizione in quattro principali categorie, ciascuna delle quali è articolata in numerose varianti:

● Motivazioni strategiche legate alle specifiche caratteristiche del settore e dell'azienda, alla possibilità di ottenere sinergie (o di identificare aree di recupero di efficienza),nonché allo specifico interesse per un determinato settore.
● Motivazioni manageriali: guidate dalla tendenza a perseguire elevati tassi di sviluppo e dalla ricerca di dimensioni strutturali rilevanti (anche in funzione del maggiore prestigio personale e di migliori livelli di remunerazione).
● Motivazioni fiscali: alle acquisizioni fanno spesso seguito significativi vantaggi di carattere fiscale, legati all'opportunità di adottare specifiche politiche di ammortamento e di iscrivere in bilancio perdite pregresse.
● Motivazioni di natura speculativa: connesse all’esistenza di significative discrepanze tra valore di mercato e valore effettivo e al desiderio di appropriarsi di tale differenza sfruttando le imperfezioni dei mercati finanziari.

La letteratura finanziaria nell’analizzare le determinanti strategiche della crescita si è sempre soffermata ad esaminare le (sole) motivazioni che determinano la scelta di acquisire un’impresa. In realtà il processo di acquisizione coinvolge almeno due soggetti: l’acquirente e colui che rinuncia alla proprietà dell'impresa. Al di là delle acquisizioni ostili (scalate), la crescita esterna presuppone quindi il contemperamento di due opposte esigenze e volontà: quella di vendere e quella di acquistare. In particolare, dal punto di vista de cedente, la scelta di vendere tutta o parte della propria impresa può essere giustificata da una serie di motivazioni che vanno dalla consapevolezza che l’impresa sta per fallire, alla stanchezza, alla vecchiaia o alla successione dell’imprenditore, all’impossibilità per l’attuale gruppo di comando di sostenere il ritmo di crescita imposto dal mercato, ad una serie di motivi finanziari o, più semplicemente, ad un’offerta irrinunciabile.

Cosa rende una Acquisizione di Successo?
● individuazione dei business più attraenti in cui operare;
● analisi del settore e della concorrenza;
● selezione dei potenziali target;
● individuazione delle possibili sinergie;
● valutazione economica dell’operazione;
● scelta della modalità acquisitiva più conveniente;
● gestione del processo negoziale.

La vera chiave del successo di un'acquisizione sembra comunque risiedere nella capacità dei soggetti di interagire e collaborare, costruendo un'atmosfera stimolante e motivante. Infatti, a prescindere dalle valutazioni di carattere strategico e finanziario effettuate in sede di pianificazione, un'operazione di acquisizione può portare all'effettiva realizzazione degli obiettivi prefissati solo a condizione che nella fase di attuazione si verifichi in maniera concreta l'integrazione tra le imprese coinvolte. La buona riuscita dell’intera operazione è in altre parole subordinata all’effettiva realizzazione di un processo di interrelazione reciproca, graduale e interattiva, in cui gli individui imparano a lavorare e a collaborare insieme per il raggiungimento degli obiettivi comuni. Ovviamente, non tutte le operazioni di acquisizione implicano il medesimo grado di integrazione tra le parti. Questo dipende da un lato dalla possibilità di sfruttare tutte le sinergie ricavabili, e dall’altro dalla necessità di preservare comunque un certo grado di autonomia. A seconda delle caratteristiche peculiari delle imprese coinvolte nel progetto deve quindi variare l'approccio all'integrazione. Sulla base del peso assunto da ciascuna di queste due variabili si profilano quattro possibili modalità di integrazione:

● Acquisizioni a fini di conservazione: in queste acquisizioni le attività operative delle due imprese vengono gestite separatamente, eccezion fatta per le specifiche aree dove occorre perseguire una certa interdipendenza, come la condivisione dei rischi finanziari e il trasferimento di capacità di direzione generale;
● Acquisizioni per simbiosi: le aziende tendono a diventare sempre più interdipendenti, massimizzando il reciproco grado di dipendenza strategica e mantenendo al contempo un buon livello di autonomia da un punto di vista organizzativo. Sono tendenzialmente le acquisizioni più complesse da realizzare, poiché in esse ogni impresa deve assumere molte delle peculiarità dell'altra, mantenendo però una forte identità personale; Holding: le uniche forme di integrazione sono i trasferimenti di natura finanziaria e la condivisione del rischio e delle capacità di direzione generale;
● Acquisizioni per assorbimento: comporta l’unificazione completa delle operazioni gestionali, dell'organizzazione e della cultura delle due imprese, in un processo di lungo periodo che può richiedere molti sforzi organizzativi. Con questa tipologia di processo le due aziende diventano fortemente interdipendenti sia in senso strategico che in senso operativo ed organizzativo.

Le problematiche tipiche che emergono nella fase di integrazione, alle quali nella maggior parte dei casi sono generalmente imputabili gli eventuali fallimenti nel processo di integrazione tra le imprese che hanno partecipato alla transazione, sono:

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